【咖咖分享系列1】李晓莉女士招聘报表的完美展示(万字原创分享)

2016-12-04 13:38 4235 5

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分享者:李晓莉,来自:小先生网(www.xiaoxiansheng.com)-精英人才推荐平台

分享时间:2016/12/1,20:00-22:00

地点:12月咖咖分享微信群

(以下为整理内容)

首先我们第一个小时主要分享的是招聘报表呈现,招聘报表基本上会分为几种不同的方式,最常见的一个是月报,季度报,半年报,还有就是年度报表,并用三个不同的例子来呈现。还有一个比较重要的就是关于招聘项目的报告,以后我们分享招聘项目的时候可以分开来讲,比如说MAPPING的,新媒体运营的,做专场招聘会的等等,这种项目型的报告更多的是呈现一个汇总的一个报表。

分享大纲主要以招聘总结误区和工作总结实例为主。

一、招聘总结误区:

看图1:

这就是招聘总结通常会有的误区:

1、以点带面。那我们看到招聘报表会说:我招聘了5个总监,2个VP,自己觉得这是非常辛苦非常消耗时间以及很有挑战的事情,但对于老板来说可能他并不这么看。在100多个总监里面找5个总监他并没有觉得有多难!这是一个点而不是一个面,可以让老板立体的看清楚,或者比如说举办的十个校招的项目,在四个学校做或者说我做了五个招聘专场,那对于老板来说这个其实不是他关心的,因此这是一个误区。 

2、以苦劳代替功劳,我们经常看到:如我看了多少多少简历,面试了多少多少人,最后产生了多少多少offer。然后总共加班了多少天,加班到几点,这也是以苦劳代替功劳的较常见的一个误区。

3、本位主义。招聘童鞋会说招聘是HR领域中,最辛苦,最难,最累,最重要的工作,这样就有些本位主义了,HR中每个模块都很重要,当然可能招聘是相对难度较高的一个职能,但不能把它放在明面过于强调,我们更多的需要从HR全面来看,比如你招聘到的人合不合适,你怎么去衡量,以及和用、育、留怎么更好的结合,把它当作一个系统去看。

二、招聘总结实例系列1

下面咱们以实例为主,就是尽量把这三个误区避开,看看怎么样更系统化的去呈现我们的工作,看图2:

简单介绍下,人力资源数据分析,分别是在职情况,离职的情况,招聘情况以及最后一个员工信息分析,就是按季度报表的分析。第二部分是我们三月份或者第一季度重点工作完成的情况。那第三部分是4月的工作重点工作计划。

图3:

招聘情况的主要分析:

1、入职率,OFFER和入职率是一个高度相关性的。入职率可以从几个方面去呈现:第一个就是按部门去看,比如说产品部,技术部,运营部等。第二个是按职级看,如我们中间级别力量怎么样,高管团队等入职率怎么样。第三个可以按关键岗位来看,如P6以上,或P5以上。

2、招聘渠道的情况怎么样。第一个是招聘渠道的质量分析,其次是招聘渠道的成本和费用的分析,第三个是招聘渠道时间分析。后面我们也会分析招聘渠道管理是从几个角度去看的,但是一个闭环的过程。 

3、拒OFFER/悔OFFER这个角度去分析。按部门,按月份来看,比如A,B,C各个部门的拒OFFER和悔OFFER是多少。第二个是按月份,一月、二月、三月份多少,我们统称为招聘情况的分析。

看图4:

是招聘中的入职率分析,这里简要说下招聘情况分析的框架,细节不一一展开,大家参考模板并按自己公司的情况去做分析即可。我主要做的是入职率的分析,那这里重点说一下表格中数据较为异常的部分作分析,比如A6和A9部门有两个红字,这是招聘到位最多的两个部门,另外看入职率,最高的是A9,以全年的HC为基数来核算。 

看图5:

这是各个部门,每个月的拒OFFER和悔offer的统计情况,通过饼图来表示比较清楚,同时针对悔offer的几个数据分析,看到我们今后的招聘工作需要做到的是哪几点,比如第1点,定期去整理这个原因进行分析,然后更多得从面试技巧和招聘成功率为着眼点去提升团队的招聘能力;第2点是离职原因,占比的话可以看一看,其中包括薪酬原因占比较大,那我们需要从哪几个方面去提高呢。

下边看图6:

招聘渠道通常分为:首先是网络渠道,特点是量大,第二个是猎头渠道,成本占比较高,第三个是内推渠道,是我们比较重视的,也是重点去提升的,最后是其他渠道的汇总小计。每个渠道的占比我们也会分析,用饼图和相应文字分析渠道使用情况。

公司的招聘渠道不同,这里重点看下:异常的数据是网络渠道占比64.55%,通常来说互联网或者这个相关的行业,他的网络渠道不应该是这么高的,正常应该是在30%-40%间,只是相对正常一点。猎头渠道1.82%这个也是有点异常的,通常情况下是控制5%左右就可以了,猎头用的过少和过多都会有问题。那内推的话做到21.82%这是明显是低的哈!那做的好的公司内推可以做到行业里面50%左右,而20%左右就算是低的,正常情况应该是能够做到30%-40%这个幅度。 

看了几个典型的是饼图和线图后,包括不同的角度的招聘分析,接下来看第二部分:三月重点工作完成情况,看图7:

也就是3月招聘总结,看图8:

招聘都做了哪些版块呢,这个是相对来说是属于HR总的报表中的一部分,相对来说比较简单,只是做一个大的描述而已,招聘工作可以从几个方面来看:

1、招聘的规划。即招聘组内的工作内容的统筹安排,组内有一个架构的调整或者分工的不同等等,会做一个统筹安排。第二个就是全年的招聘需求的统计与审批,即大的招聘工作规划。

2、需求管理。除了招聘的规划以外,需求管理这个也是很重要的话,好的开始是成功的一半,那好的招聘工作是从需求管理开始,第一个就是对2016全年招聘需求的梳里,就是我们拿到统计审批之后,我们开始跟各个部门梳理和沟通,去核对好需求。28''/20

然后是各部门的招聘进度沟通与调整,好比我把整体的工作做一个大的框架之后,我们去沟通进展这个工作,接下来的安排,是把全年的工作掰开了揉碎了,摊到每个季度去,同理季度的分解到每个月度,这样就有个大的工作进度的安排和要求。

3、重点就是我们的招聘实施。就是我的结果怎么去用数字化来体现的。首先就是关键岗位的招聘实施,那在每点上面其实都可以用一个图表去体现,可以具体细化的呈现。第二个是招聘流程和权限的梳理,应该是从这个季度或者年初就开始,在上一年的基础上做一个更新。第三个是招聘相关表单的完善,尤其是招聘管理基础薄弱的时候,要有这个至上而下的顶层设计并做了一个管理细则。

4、渠道管理。第一点就是网络渠道的合作方,拓展与沟通,如有拉钩、猎聘、智联,接下来可能我还会有增加100OFFER其他的渠道等等,我会每年都去做一个梳理和拓展,以及沟通!第二个是渠道管理的费用,我们可以看2015年猎头费的统计整理分析是多少。因为我没有看到数据,所以要看看之前花了多少钱,今年的费用应该是怎么去规划,那另外的话渠道管理里面可以做Q1的内推的规划,我想增加内推的比重,怎么样去把这个工作落地就需要这个规划。

5、雇主品牌。其实这是招聘里面偏MARKETING的部分,招聘其实是HR里面最偏SALES的,因为招聘工作需要更多的数字化来衡量。就是发了多少OFFER,离职率控制在多少,花了多少招聘成本等等是可以数字化的。而雇主品牌更多是花钱的部门去做什么,在整个公司的品牌和产品品牌基础上把雇主品牌做起来,就是做公司内部的雇主品牌,那员工感受到公司的好,感受到工作的快乐,然后同时做外部的雇主品牌建设,比如针对校园做的或社招,如招聘微信号、校招这两块来做,这是针对外部雇主品牌做的一个规划。

三、招聘总结实例系列2

接下来这个案例相对比较精华,有更多的数字来呈现。

看图9:

这是基于一个半年工作总结,第一部分的人员招聘,我们可以看关键数据,用数据来说话!第二个招聘项目,我们把内推作为半年招聘的重点项目来做。第三个是其他的招聘项目哈!

A、首先看人员招聘的关键数据,看图10:

主要分六部分数据,其中紫色数据是目标值,红色数据为前半年实际完成部分。

1、编制达成率。比如说我的编制达成率目标是97%,全年的,而上半年我的数据达成率已经到了97.51%了,所以把它标出来。第二个是全年的关键岗位编制达成率目标是95%,我实际上完成了116%。有的人会问为什么有116%。实际上前半年招聘的关键岗位的HC我已经完成了,那我把后半年的有一部分可以往前提的也往前去做了,所以完成率达到了116%。 

2、内部推荐。这个是我们比较关注的,怎么样更好的去招到合适的人,以及降低招聘成本。内部推荐渠道占比,我的全年目标是45%,实际上半年达到的44%。那接下来我做了一个绿色的字体的这个说明,即2014年公司总体达成内部推荐是29%,移动事业部是达到了30%。2015年公司总目标是39%,比2014年增长10%,移动给自己定的目标是45%,那我完成了40%,但是并不用担心达不到,因为正常下半年是内推的高峰期,一方面是招聘的HC少了,而内推人数多了,这样你就很容易达到内推的比率高过50%的情况。 

3、人员编制的管理。当时移动事业部的目标只是967人,但实际上我们是946人,即控制整个移动事业的人员编制不要过于庞大、官僚,而是把精兵强将放在移动事业部,因为这是公司的一个战略。 

4、优化招聘渠道。把猎头使用占比降了60%+,2015年的上半年猎头使用占比跟猎头费用的预算挂钩的。接下来是新媒体、Mapping、Dir sourcing的增加,这块暂时没有数据,由于是2015年刚刚开始比较显著的一个事情,我的想法就是年度的时候再做一个数据,然后2016、2017年度一点点的完善、增加。第三个是完善优化招聘体系,这也是在优化招聘体系里可以看得到的一个工作内容。 

5、控制招聘成本。上半年人均招聘成本的目标是4500,实际上我在移动事业部招聘成本控制在人均3002,也是远远的达成我们的目标。 

6、提升招聘质量。基本上从三个角度去来提升招聘质量,第一个就是加快招聘速度,意思是每人每月发了多少offer,这是衡量招聘速度的一个指标,那我们的目标只是12个/人*月,实际上在我们移动事业部做出来的是平均14个/人*月,虽然超出2个人,不多,但这是将近20%的超出生产率了。第二个是加大招聘的精准度,即在试用期内的离职率控制8%以内,实际上我们做到了1.15%,几乎没有试用期内离职的人员,因为我们招聘到的人才都是适合公司的,大家留在这里是感到开心的,有成就感的。第三点是人才结构的优化,目标值是50%,在这里指的是公司P3级以上的OFFER,实际上我们做到了51.82%。所以从这三点看到,我们的招聘团队是非常优秀的,无论是从招聘速度,精准度上,我们的团队或个人,都是公司非常精尖、优秀的。

以上这些是关于人员招聘的一些关键数据,通过几张图就可以清楚的看到招聘方方面面做到的情况,下面呈现的是我们最关注的内推项目,这个作为我们的亮点或者说提升巨大的地方去做。

B、在项目型工作上,内部推荐是我们的重中之重。看图11:

第一个是在资深人才方面,我们就是成立了行业的资深人才俱乐部,有同事专门在搞这个项目,即5月19号我们做了几个俱乐部成立,7月27号第二期职位推荐会,并通过微信群运营,定期发布职位,解答伯乐问题,线上线下多方面的互动和一些大小的活动等。 

第二个是新战士,我们发现内推有两个渠道是非常好用的,一个渠道是中高端的人才的推荐,另一个渠道是新入职员工的推荐,在新战士这方面也做一个重点,就是千里马也能成伯乐计划,并完成了三期新战士内推分享培训,在所有的新员工培训中,把我们招聘团队的这个培训也放进去。介绍正在招聘的人,然后介绍他们focus的行业,部门,职位,以及对千里马也能成伯乐这个项目的介绍,对之前的伯乐进行颁奖等等。

我们每周也会对新入职员工进行邮件推送相关的职位,欢迎大家去做内推的工作,同时我们也会发放问题卡片给新战士,表明公司对内推的态度,引导大家积极推荐,然后跟他们聊的时候也会交流进来感觉怎么样,是不是觉得压力挺大的,有没有朋友可以推荐过来等类似的沟通。 

第三点我们是着眼于历史好伯乐。把历史好伯乐的排行、分布等等,做了一个奖励,请我们的HR Head的去颁布这个奖,表明是非常重视。全群员工一到五月份的高能伯乐排行,那同时在每月移动事业部会中公布上个月的高能伯乐,就是激励大家推荐,好把这个氛围造起来。

第四点氛围的塑造,一个是通过各种各样的活动提升伯乐参与感和推荐意识,让他认为推荐是一个非常非常荣耀的事情,也能够帮助他更快的树立团队形象以及团队就是打造团队绩效的这么一个好事儿,那时我们也做了移动风云,线下推广,在食堂门口做很多的活动,同时也做了内推H5系统,教大家怎么用,给大家一些指导。通过邮件、线上、线下各种方式去做内部推荐。 

C、除了内推项目,还做了其他的招聘项目,看图12:

分两块看,重点的是专场招聘会跟技术交流会,因为我们会把最大的这个招聘HC拉出来,比如说前端圈,我们前端的人非常难招,那么会做前段圈活动,或是前段技术交流会等。专场招聘会是针对某个部门的他们短期大量的招聘需求,那就给他做专场招聘会。还有移动技术,会在不同的时候去做专场聘,是偏移动端的还是偏QA的等等,都会做相应的技术专场招聘会。包括我们在广州、深圳做专场,还会在公司内部以及在公司外部做。

另外我们还做其它的一些招聘项目,比如我们去校里面挑成绩好的学生,从大三就锁定,然后去培养,我们出面试官去做面试,做一些课程,也是企业里面的真正用到哪些技术跟他们去分享。同时我们也会做一些这个行业交流项目,我们当时做的走进腾讯等等,很多同事去看看腾讯的HR体系怎么建设的,好的项目以及他的一些可以借鉴哪些经验只是通过行业交流来做。第三个是协会交流,我们也参加些招聘创新的国际论坛。第四个是就是面试官培养项目,有一部分是认证的,有的是正在认证过程中的,比如面试技巧,定向越野,职级晋升,团队激励等,我们会不断的给面试官做培训以提升他们。 

四、招聘总结实例系列3

下边这个实例,在做年度总结的时候可以借鉴,这部分是比较系统化的,看图13:

第一个是HC Review,我看了一下这个大概的HC情况,给老板做个汇总,以做到心中有数。第二个是招聘成本,尤其是猎头费结块,分析下花了多少钱,怎么花出去的,这个价值在哪里。第三个部分就是2015年的整个招聘的规划。最后招聘中的一些问题的思考,跟老板去探讨哪些是老板可以帮忙一起做的,哪些资源老板可以帮你去协调的等等。 

HC Review话我们从几个角度看,见图14:

招聘和配置是六大模块中很重要的一个模块,招聘和配置放一起的意思就说我们招聘不能光把人招进来,更多的是说什么样的人适合什么样的岗位,是涉及到一个配置的问题。那分四块来讲分别是:招聘重点,4月HC,7月HC,下半年HC。

看图15:

即各个部门,从技术,产品,设计,运营,BI,HR来看HC分别是多少,有个大概的预估。

看图16:

主要介绍上半年,下半年以及下月的HC情况:

上半年总共是216个HC,其中P1、P2级的总计是104个,占比48.15%;P3级的是85个,占比39.35%;P4级以下是27个,占比12.5%。包还包括New  Replacement,平均下来基本做10 HC/人*月,那下半年HC预估下总计是229个,下半年工作的原则是P3级以上,我们希望加大比重到55%左右,就保证招聘人员的质量在团队内部是不断提升的。

第二个就是加大产品运营的招聘力度,因为我们需要业务导向,但是在唯品会是更多的是运营导向工作,好产品和运营这块非常重要,接下来是开始做2016年的校招,秋招部分是七月到十月,那我们的目标是给2015年打一个好的收成,同时为2016年打好基础。

有了上半年的总结和下半年的预估,接下来做7月的HC情况,也是每个部门预估,分别是多少,总计HC多少,大概去年的是多少,列出来给老板看。

接下来我是把团队里面每个人KPI的情况列下,看图17:

有的人做的非常好,到达了118.%,也有比较差的连50%都没到,这块就是我们做在团队整合的时候要考虑的,大家的KPI情况,能力情况以及怎么去布局这个团队。

跟大家分享一下当时我们做KPI是从那几个角度去做的:分别是从招聘达成率(完成的招聘人数/总计招聘人数),关键岗位的达成率以及招聘的有效性(指成功OFFER的人数/面试的人数),就是希望大家不要太累,尽量少面试一些人而多成功录用一些人,最后一个是招聘管理,是有一些市场信息分享等等,每个部分都有相应的权重。

以下我们招聘顾问的个人绩效数据,看图18:

这些OFFER的来自六个渠道,有我自己的团队,虚线团队,和其它部门的帮忙,总计成功录用40个,并对这个报表做如下解读,看图19:

首先从channel看,猎头比0%,网站:52.5%,内推:37.5%,专场:5%,Dir sourcing 2.5%,因此可以看出,网站占比较高,猎头过低,内推的比例与之前对比,还可以,但依然有提升的空间。

接下来是By Level角度,招聘达成多少,P4级以上的核心岗,达到10%,P3级以上是我们公司的中坚力量,占比45%,其他是45%,而P3级以上的达到了55%,这个是一个比较好的现象。

从 不同的Recruiter看,比较好的人P3+P4完成了66.67%,稍微差的完成了36%左右。同时我把总计多少OFFER也列出来了,比如说遇到录用人数多的,而比例低的,但把这样的童鞋列出来给老板看,也是希望对这样的Recruiter有一个更大的激励作用。

从按3级部门划分来看:为避免用人部门吐槽招聘慢,怎么走的比入职的多等此类问题,我们把各部门的OFFER情况列出来,如电商平台21个OFFER,移动技术13个OFFER,这两个部门的OFFER就占到招聘中75%的比例,当他们还喊人少时,我会把这个数据给他看,让部门明白,给他们招聘的量是最多的,还有的部门是我们给他很急的招聘,这些是要和部门沟通的非常好的方法,并让老板看到这些数据,有的部门是跨过你和老板沟通的,所以要和老板保持同步这些数据。

移动这边是跨城市的,广州上海北京都有,所以呢我会把招聘数据系做一个汇总!当然最好的希望就是各地开花,每个城市都能够有人进来,以更好的把业务做上去,所以这个整体的报告要给老板解读看一下,用数据来说话。 

接下来看六月份的主要事件的汇总,如图20:

比如技术总监,BI,高级经理的高端招聘;

加大招聘力度,5月是24个OFFER,可是到了6月就上升40个了,这是一个极大的飞跃,还有6.13的专场完成,并筹备7.4专场,且招聘团队在组织盘点前期,还配合做了一些组织盘点,人才盘点的工作。

招聘猎头费的统计,看图21:

1-5月,50W,六月份猎头费是5.5万,专场招聘费是22万。接下来的猎头费和专场招聘费会同步更新到老板。

下面重点讲2015年招聘规划,看图22:

因为之前没有规划,现在这个招聘规划就相当于重新梳理了,在移动事业部我的目标是招聘达成率100%,虽然整个公司的目标是达成97%,但我对自己要求是100%。从项目的角度看招聘规划分别是:面试流程优化,招聘质量管理,Talent Mapping,技术交流与专场招聘会,渠道管理,从深化—简化—体系化,最后一些新媒体招聘的运营。这些都是我们招聘项目的一个规划。 

我们的Recruiter,虽然招聘是他们很重要的一部分工作,但我希望他们能够拿出20%的时间做这些项目管理、项目招聘,看图23:

面试流程优化(提示:重点给大家一个思路展示):基本上会分几个角度去做,分别从流程梳理,我们先做个访谈,同时做工作流的绘制和实施!就是把它掰开了揉碎了。看这个流程我怎么去给他做得更好一点。

第二部分是面试流程的创新,我们看哪些地方可以用技术或者一些创新的手段去做。怎么做候选人体验能提升。

最后就是总结常见的问题 ,最好是结合微信公众号把候选人常见的一些问题,梳理成文章投放公众号上,推送给大家,告诉他们去我们的流程是什么样子,我们的创新让候选人有哪些更好的体验,常见问题是怎么解答的,这样做来提升和候选人沟通的效率。

这个项目就是我们要做的就是新媒体招聘运营,看图24:

是想从Linkedin,猎聘,还有微信招聘上去做,比如腾讯的招聘做的好,据说有5%的社招是从微信招聘来的,微信的力量越来越大了,然后也在探讨我们如何把新媒体的招聘运营做起来,希望派专人来做此事,牵头,然后大家一起配合来做。 

第三个项目渠道管理,看图25:

渠道管理分为:1、渠道分类,2、渠道定位,3、渠道政策和制度,4、渠道的附加值,5、渠道的深化,6、渠道的体系化。渠道管理的目标是能够把渠道体系化发展同时,把优质的渠道就是体现出来,我们可以给予更好的政策,比如说今年我们是20个点,明年我们可以给22个点,因为合作的很好的猎头,是要长期用而且要更多的需要,那做的不好的猎头可能就慢慢退出去了。同时从候选人端,我们可以建自己的人才库,在和渠道的配合上,我们打内部,渠道打外部,这样就内外闭环起来。

其实渠道也是非常好的合作伙伴,我们可以参加行业交流,活动交流,或是专场招聘,技术交流等跟渠道一起去做,也希望通过渠道做一些渠道的老产品,新功能,新产品,新创新等等,我们可以争取合作去体验他们的一些新产品新功能,以把我们的招聘效率提升起来啊!这是我对渠道管理的一些规划。 

第四个是关注技术交流专场招聘会,看图26:

就是关注人才市场。在时间,区域,渠道的注意事项上去看,我们想在广州,深圳,上海希望能够举办专场招聘会,相对来说这些城市招聘量比较大,北京招聘较少,我们的招聘规划是按几个城市来做。29"/68

关于Talent Mapping-Team,看图27:

我们希望Talent Mapping整个团队能做起来,希望每个月都能有那么一个左右的Talent Mapping,我们那时最有含金量的一个是架构师 Mapping,当时参加很多架构师大会,也是从公司越来越大的架构师团队里面,我们跟大家一起来配合去做这个架构师 Mapping。第二个是BI的Mapping,因为这个运营的比重很大,所以我们希望把BI这个团队建的更强一些,以能够不断满足公司业务增长的需求。那第三个是供应链研发Mapping,唯品会的一个核心战略就是供应链,希望把这块的Mapping也能够不断做下去,其实我们已经做了一部分了。第四个是移动运营的Mapping,这块和BI相比不太一样,他更多的是活动啊等等。

招聘质量管理,看图28:

我们有一个招聘的战略目标,推下来可以有几个方向可以做好:

一个是面试甄选流程,比如我们的JD Brief ,CV Screen,Phone int。

第二个是面试技巧培训,如STAR面试法,结构化面试等怎么去做,这把这些一轮一轮的和业务部门去做培训。

第三个是面试官管理,我们希望参照的是亚马逊的整个体系,把面试官Pool,面试官司资格认证、管理这块也做起来,把对BP和面试官的评估价体系也同步做起来。

第四个是软素质考核,我们希望更多的可以用量化或者有一些模板能够把它简化去做,所以要准备考察一些测评工具,我们整理一些面试问题希望用几个模块化,简单化把这块做好,招聘团队的工作尽量是有一个系统化起来,那么整个团队的招聘质量管理是离不开这个团队的文化的,所以我当时给个团队好定位是简单,可依赖,积极正能量,做事儿做人都简单,那我们希望大家是可以依赖的对象,我们看的是积极传播正能量,积极去处理问题。 

接下来分享下招聘中的一些问题思考和团队管理的思考:

看图29:

第一个就是实习生的培养:面试安排的合理高效性,参与P1,P2级别的招聘怎么去把我们之前用的这些实习生培养起来,同时让他们参与部分业务部门的沟通,要给他们更多的就是参与感让他们更好地成长起来。

第二个是人才库的设立,在没有系统的情况下我们如何共享人才库,人才标签,项目能不能往前提,其实人才库是一个非常大的项目,那人才标签是其中最底层,最重要的一个项目,我们能不能把这什么前提,也是我在思考的一个问题。

同时招聘资料的共享,雇主品牌,H5,微信运营的资料等是不是有一些比较好的资料的共享?那还有一些Linkedin情况,统一的JD啊,其实有一部分已经涉及到了OD的层面。 

看图30:

团队管理的思考,前面的课程中也提到了我的团队管理的价值观就是:简单可依赖,积极正能量,我也给大家列出了几点分享,第一个就是和君提出来的有目标踏实干干执行力第一,。这个提到的就是没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁,就是我们不能完全看这个结果哈!但是结果果还是很重要的。那第三个也是阿里提到的就是一流的实施+三流的idea,大于一流的idea+三流的实施,实说执行力是更重要的。再有就是不难,要你干嘛,是要挑战困难的事情来提升自己和更好的发展。 

当你感觉不舒服的时候就是你成长的时候,我们希望给大家更多的成长空间。比如你的能力80分,上司希望你做到100分,这是你很可能做到的,但要求你做到120分的时候,你就会觉得很难,所以虽然你觉得做到100分时有些不舒服了但是你是在成长的,而对领导来说重要的事情是,定目标100分而不是120分,这是需要与下属一起商量来做的,因此也属于团队管理方面的思考。

(语音整理完毕,以下为互动问答部分整理) 

Q&A:

1、在招聘岗位中,你感觉在哪个招聘渠道能留住人才,或者是哪个渠道的人才比较靠谱,简历水分不大,谢谢

招聘流失率我们通常统计不到每个渠道的情况,而且当时我们主要战场在广州,离职率低,可能没有多少参考价值。在北京,2015年的时候通常大家比较喜欢的中高端招聘渠道有猎聘,51job,猎头,2016年的情况我还没有跟进就不太确定了。留人和招聘有一定相关性,但也有不同,流失率更多的是看直线leader的leadership,入职时候可能还考虑到公司branding, 职位的发展空间,leader,甚至行业等等。我的看法是离职率应该考核直线leader,不应该考核招聘团队。 

2. 想了解2015年唯品会招聘规划你花多久做出来的?

大概是2个晚上的时间,可能加班到11-12点左右吧,因为涉及到很多之前数据的复原,查证,比对等。如果数据确定的情况下,一个晚上就可以搞定。

3、怎么能分辨出简历中的信息虚假?

如果从字面上,可能挺难的,除非你之前看过这个简历。我的建议是面试时候要问开放性问题,让候选人自己说。在入职登记表里还需要填相关资料,最好提升如果信息造假,公司可以进行怎样的处理是员工认可的。另外,从背调看,信息虚假比例非常高,可能达到70%左右,甚至更多。通常情况下信息虚假分绿灯,黄灯,红灯三种情况有不同的处理方式。小的问题HR一般不追究。

4、如何让用人部门和老板知道有这样的思想:招聘不只是HR的事情?和HR一起承担招聘压力?

如果在互联网领域,这个问题可能还好吧,VC天天在宣导,很多大牛CEO也在宣导,如果老板还没有这个意识,这个公司就够呛了。

如果是有这个意识,但意识不强,我认为可以从几个角度做:

1)VC天天在宣导,很多大牛CEO也在宣导的文章,发到管理群里给大家分享,看看哪几个高管站出来挺你,可以打配合一起来做这个事。

2)把候选人的一些疑问抛给老板,告诉老板,候选人很希望和ta再谈谈,把老板推出去;

3)和老板招聘进来的绩优高管做好关系,最好能有一起聚餐或类似放松机会时,大赞老板的招聘意识好,大赞老板选人眼光好,用正面例子引导老板;

4)平时有空找些好简历给老板,告诉老板可以约来聊聊,了解下市场和合作机会等,不断创造相应的机会,让老板越来越喜欢和候选人聊。

5、在做招聘规划与总结中,年度、季度、月度报表最好都需要对应之前的数据来说明完成情况和之后的计划,但我看月度计划也体现了上半年和下半年的数据,是因为是7月份的原因嘛?还是把整年的数据都拆分一下会更清晰直观?

这几个报表因为有历史原因,所以仅供参考哒。更多的希望提供思路,大家可以根据公司情况来做招聘报表,可简可繁,重点是让老板系统化了解招聘的情况,避免通常的招聘报表误区咯。

6、李老师你手下最多带过几个员工,这几个员工分工明确还是大家一起干?

我带full function时候,最多手下30人,按HR三支柱和行政部几个子部门分的。我专注招聘乙方的时候,最多手下25个人,北京,上海,南京都有团队,按不同小团队来分,比如云计算团队,金融IT和咨询团队,电商团队,等等。大家会有自己的分工,也会有共同的项目。我在甲方做招聘时候,最多带15人,分北京,上海,广州3个团队,大家也是有自己分工,也有一起做项目的时候,比如刚才提到的mapping, 专场招聘会等项目,是集合大家智慧最好的时候。 

7.在招聘过程中 很多候选人hr和业务部门都觉得满意,同时候选人的基本属性与公司属性还是较为搭配,但是在实际工作中会发现一些细小瑕疵,但是业务部门与hr部门会觉得无伤大雅,可是老板无法满意,致使问题扩大化,最终员工离开,hr部门重新招聘合适候选人,而且之前多次发生此类问题,其实每一次hr都会在这样结束后重新调整需求信息,可结果还是不满意,那对于这类情况hr需要如何操作才能避免?

建议从源头做,对这个岗位的要求请业务部门和老板列出大家都有共识的JD,尤其是软性素质,在面试过程中就严格注意老板的喜好,老板最后一关面。另外也关注下老板对这些小问题的考虑是基于什么样的心理,还是对这个岗位有什么样的特殊考虑,甚至其他的考虑。 

8、在具体的招聘环节中,HR应该把握哪些核心点?应该如何做mapping?

通常情况下HR需要关注:

1.面试流程和候选人体验;

2.足够理解JD和业务leader的职位需求;

3.足够了解候选人的情况,特质和发展需求;

4.能够很好的把2和3牵线搭桥起来;

5.能够用合适的薪酬offer进合适的候选人;

6.确保招聘的候选人得到合适的配置。

如何做mapping? - 最重要的有几点:

1.理解业务部门的需求,确保mapping可以解决相应问题;

2.对标公司和对标岗位的确定;

3.对标人选的个人信息的细化,包括个人信息,薪酬,发展诉求,是否看机会,薪酬期望,对本公司的意向情况,合适的洽谈时间点;

4.mapping报表的呈现,需要excel, 架构图,分享图表,以及分析和结论. 

9、请问老师 内推会造成小团体现象,要走一波人都走了,对公司不好的意见一波人会互相宣泄,不利于管理吧?

所以通常内推的比例不能高于社招的50%。但也没有把内推妖魔化,因为一拨人离职了,我们需要关注的还有:为什么离职,我们怎样做才能更好的保留人才?问题的源头在于如何建立更好的企业和企业文化,而不是内推。

10、问题:刚才讲到的每个招聘渠道(网络,内推,猎头等)占的百分比,您提到了合理的百分比数字,请问这些数据分别是多少,又是怎么得到的?

我是根据大互联网公司的一些分享数据,和自己的招聘经验得出的数据,也是我带领招聘团队的指标设置基础。正常情况下,较为稳定发展的大互联网公司网络招聘不应该超过40%,内推最好达到40%-50%,猎头最好占5%左右的比例,这个能较好的帮助公司达成招聘数量,质量,成本的均衡。

不同阶段的公司这个数据会不一样的,我在创业公司就不会这么要求,而是调整数据。

包括不同部门也是不同的,这个仅作为一个工作目标的参考,不是硬性KPI

今天所有的分享都是基于一定的历史背景,一定的个人和工作局限,所以仅供大家参考,请大家务必根据自己公司情况来做招聘总结哈。

11、在招聘过程中,新媒体运用比较成熟的主要是在哪些?老师可否补充分享一下?

我个人比较喜欢Linkedin, 猎聘,但因为个人较长时间没有focus在一线sourcing了,所以哪些比较成熟的新媒体渠道,建议找sourcing强的recruiter进一步了解咯。

12、如果跟猎头合作,作为inhouse hr,你最希望猎头提供的招聘报表 包含哪些内容?

猎头提供的报表通常和企业内部的报表表头大部分是统一的,这样便于整理,也便于猎头理解公司招聘关注的地方,调整自己的工作节奏。

我们之前通常统计面试数,offer数,入职数等重要的信息,mapping的话要求架构图,mapping分析,薪酬小调研等

(全部分享完毕)

2016-12-04 13:38:40 再次编辑
  • 顽皮的羊羊 2016-12-05 19:32 5楼

    我也在里面,晓莉姐分享的超精彩!!!

  • 小苹果 2016-12-04 20:05 4楼

    来吧,咖咖们分享的很赞,很接地气,我也在里面,听了两次了,开森~~

  • 飞翔的鸟 2016-12-04 20:04 3楼

    好赞的分享,我要听,嘻嘻~~

  • subrina 2016-12-04 14:27 2楼
    引用  快乐的HR  发表于  2016-12-04 14:13

    (*@ο@*) 哇~好精彩,斑竹怎么加入微信咖咖分享群呢?

    小窗口聊,留下微信号,拉大家进学习群

  • 快乐的HR 2016-12-04 14:13 1楼

    (*@ο@*) 哇~好精彩,斑竹怎么加入微信咖咖分享群呢?