续篇 | HR和HR管理之我见我想我行

2016-06-17 23:32 3471 2

本来想看欧洲杯呢,无可奈何,网络卡的没法看,索性写点关于HR的东东吧,好多HR朋友经常问各种问题,平时各种忙,没有系统的给大家回复,首先道歉一个。

1、懂业务VS专业强

HR要懂业务,相信很多人都听得耳朵都起老茧了吧,懂业务到底是个什么鬼?

读过HR专业的同学都知道,大学的课程分级是这样的:

A:基础课,如西方经济学,哲学原理,高数,管理学,沟通艺术,公共关系学,财务管理,市场营销等。

B:专业基础课:组织行为学,劳动法,人力资源管理概论等。

C:专业课:工作分析,人事测量,绩效管理,薪酬管理,招聘与录用,员工培训与发展等。

从这个角度来看,懂业务是个什么鬼呢?

A:能够直接用于你的工作,并直接体现你的工作结果和价值的,叫工作分析,如,你要做招聘,就必须对这个职位做工作分析,你要设计薪酬,也要对这个职位进行工作分析,你要做绩效管理,同样需要对这个岗位进行工作分析。

B:不能直接用于你的工作,更不能直接体现你的工作结果和价值的,属于哪一类呢?基础类还是专业基础类呢?总之,可以肯定的是,绝对不属于专业类。

那么问题来了。

现在市面上人人喊,天天喊的要HR懂业务到底是个什么鬼呢?

术业有专攻,这个没有人反对吧?

如果一个职业没有了责任边界,被无限制的随意扩大其责任,那能叫职业吗?

打杂而已!

什么都懂一点点,什么都做不了,这是什么鬼!

你想做这样的人吗?

从市场学角度来说,这样的人的可替代性是非常强的,通俗点说,可有可无!因为:

每一个方面都懂点皮毛,能做到这样的人的比例是99.99999999...%

那“懂业务”来来说事,尤其和专业的人来说事,这叫班门弄斧!

认可不?

回到开头说的学科分级来,请思考:

1、基础课不扎实的人,是不是学不好专业基础课?

2、专业基础课不扎实的人,是不是学不好专业课?

3、专业课不扎实的人,是不是做不好工作?

答案显然是否定的。因为:

现在做HR的有几个是大学学人力资源管理的!

然而,峰回路转,就像武侠里所述的,一个是武学根基扎实,一个是武学根基不扎实,练就本门80%的武功两个人基本都能做到,而且几乎没有差异,但是,想要练就本门至高绝学,谁能炼成呢?

现实中,20K以下的HR,80%左右都非HR专业出身,胜任工作也没有问题。但是想要前进到50K,80K,100K+呢?

就像做开发的,现在有至少一半的程序猿大学读的并不是计算机类的专业,做到30K是没有问题的,然而,有几人见过,中型、大型公司的技术总监,高级总监,技术副总裁,CTO是非计算机类专业的?

同理,有几个中型、大型公司的HR总监,高级总监,HR副总裁,CHO没有读过HR或者更高级的MBA或者HR硕士的呢?

现在市面上的很多分享,培训,咨询,讲座,有点极其不负责任的态度,天天喊HR要懂业务,决定HR的生死。

那为什么这些高级HR要读这些专业,接受系统的学习呢?为什么不天天钻研业务呢?

答案显然是,决定HR生死的不是懂业务(皮毛层次的懂,深层次的懂,不亲自参与和历练,谁敢说就能懂?有人敢吗),而是系统的专业基础和系统的专业分析和构建能力。

枯燥的分析就到这里吧,相信大家都明白我想说什么了,接下来,举例来说HR到底该怎么办?

2、现实工作拆解

六大模块模型已被枪毙,三支柱喊的咣当想。就拿几乎占80%的HR和公司管理者都点头称赞认可的HRBP来说吧,好像还有人专门天天组织讲座“传授”HRBP“秘籍”!

1)HRBP的胜任人选

A:从业务序列选人合理,占比70%

B:从现有HR序列选人合理,占比30%

理由:HRBP是需要懂业务的?

1)HRBP要充当的角色

A:销售经理:能够把COE的专业方案“卖给”业务部门(普通HR就做不到吗?)

B:客户经理:能够解答和指导业务部门正确使用COE的专业方案(请问:首先你了解这个方案吗,它为什么正确?如果你是A选出来的,你的HR专业可是一般呀,如果你是B选出来的,你和现在的HR有什么区别?更严重的是你敢和业务部门说你懂业务吗?)

C:咨询顾问:业务部门遇到HR问题或者你看到HR问题,你可以整理分析问题所在,然后提交给BOE设计专业方案,对吗?(现在的HR业务部门不能反映吗,必须反映给你?更严重的是,业务部门不能直接把问题反映给COE吗?要知道他们更专业更高级,是我们“认可”的专家,你所扮演的角色是不是很滑稽呢?就是一个传话筒而已)

我们先不继续讨论理论的死角,姑且按照这三个角色定位HRBP,真相果真是这样吗?

按照理论要求,HRBP是帮助业务部门解决系统性或者模块性HR问题的,没有异议吧?

可是,赤裸裸的现实是:

大部门的HRBP和派驻的人事主管工作没什么区别,他们所有业务部门的HR工作全包,哪里有神马熊通行或者模块性HR问题解决,咱们不讨论原因为何(如是部门没反映或者HRBP没发现或者发现了,提交给"COE"了,他们没搞定,总之,现状就是HRBP的价值和理论要求差异很大~~)

留给我们的思考是:HRBP到底能够帮助业务部门?

再来看招聘经理

前端开发目前仍然是最头疼的招聘之一。

背景:某百人规模公司要找一个高级前端开发。

大多HR是这样沟通的:

HR:您要招高级前端开发,现在这个要离职?

总监:嗯,人家觉得我们工资低,我也觉得他能力一般,重新招一个吧。

HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?

总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验。

HR:给多少钱啊?

总监:15-25k吧。

HR:急不急?

总监:尽快吧,现在这个人想下周就走。

HR:哦。

『这个职位很难招,或者找到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。

用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。

我们期望的HR应该是这样交流的:

HR:您要招高级前端开发,现在这个要离职?

总监:嗯,人家觉得我们工资低,我也觉得他能力一般,重新招一个吧。

HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?

总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验。

HR:给多少钱啊?

总监:15-25k吧。

HR:这个薪资招不来您想要的人,现在前端的市场薪资数据来看,这样的薪资吸引力不大,对于我们这样的公司。他们现在的薪资就能达到这个水平。做前端需要这么高的要求吗?我们能再沟通同下需求吗?

总监:这样的人基础和能力好,上手快,我不想带普通的人,耽误事。

HR:1、现在的前端才入职5个月,入职时候你说能力不错,转正时候,你也评价很优秀,刚才你说他能力一般,能力一般是指完不成工作吗?每个月的KPI你给他的都是优秀或者良好...2、如果他能够胜任,为什么要离开呢?

总监:那我怎么办?我不想和你讨论这些,我现在要人,要人,要人~~

HR:你想要的人的,百度有,京东有,360有,美团有,阿里有,腾讯有,你觉得有几个HR能弄来?

总监:这是你们HR的事

HR:我们都应该务实,尊重市场规律呀

总监:我忙了,需求我提了,你看着办...

HR:我们的产品不是马上要上线了吗,前端的工作量还需要这么大吗?

总监:还有好多功能要做,四个月的工作压缩让我们一个半月完成...

... ...

『相信到此处,很多招聘HR已经明白这个前端为什么要离开了吧?可是就算如此懂业务,又如何呢?工作结果会改变吗?

显然不能,因为你虽然看到问题,但不足以影响解决问题。此情景要找到这样的人,要么继续提升待遇,要么降低用人需求,没有他法~~所以,如果HR掌握的东西不能直接运用到工作中,并产生结果,那这种所谓的知识,一点价值都没有,更不可能成为加薪的依据,这样的事例虽然觉得是百人规模公司,其实在BAT也照样天天上演,因为他们要进行同维竞争,腾讯,京东,百度,阿里,360,美团。。。同时要这些人

薪酬管理,绩效考核,组织设计,员工关系,培训管理,应该说同样如此的结果,我们就不一一设计对话情景了。

继续思考

我们被碎片化的工作和社会上脱离实际工作一线的讲座、培训、分享、洗脑的过剩了,我没有讽刺他们的意思,但是,课堂上是产生不了将军的,必须在血淋淋的战场上才行。

在西方有这么一个说法:经济学家比任何人都懂经济,但百万富翁,千万富翁,亿万富翁经济学家甚少,企业家,商人居多!

对于实践性超级强的HR管理更是如此!解决问题是第一位考虑

不信试试下面几个问题,不要说只知道如何,要看自己能够搞定如此!

  • 我自己的人脉资源和渠道有哪些?(*****)

  • 人力资源市场的薪资,流动,分布数据我掌握多少,那些人在我的人脉圈子里(要能刷脸勾搭上的,否则给你几个BAT公司的list,也白搭~~)(*****)

  • 经理人那些是胜任的,优秀的,不胜任的?你的人脉资源和渠道有那些可以使用?(*****)

  • 公司的招聘需求,薪酬体系,绩效方案,组织形式等为什么要进行这次设计?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 老板为什么要在这个时点提出调整?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 公司的业务发展到什么阶段了?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 过去的组织架构都存在哪些问题?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 老板对于现有的人员都有哪些不满?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?哪些合理,哪些不合理?(*)

  • 重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?造成的人员波动,你能及时补充吗?(*****)

  • 公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?(*)

  • 人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?如果不合理,你能快速调整吗(*****)

  • 能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?如果盘点出来不合适的,你有资源可以快速补充到位吗(*****)

看完这些问题,不知道HR同学们作何感想,我的感想:五*内容的缺失,天天说自己懂业务,也是很枉然的HR。

尽管这些问题,对于公司发展,对于想成为优秀的HR,高阶的HR,价值高的HR至关重要,但是,那不属于你的专业范畴,离开了专业能力的支撑和保证,我们就是一根葱!

我突然想起来大学一位老师的话,没有人力资源,谈何人力资源管理!这才是我们的看家法宝!

今天就唠叨这些,和大家共勉!

2016-06-17 23:32:46 再次编辑
  • subrina 2016-06-24 09:55 2楼

    通透,我的观点,就好比一个人的职业素养修炼,支撑了专业的纵深发展,心理一股正气和正派作为,绝对为你赢得人脉基础、资源增色不少,在专业和行业的领域中精耕细作更长久

  • shansikai 2016-06-20 13:54 1楼

    mark!